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第11章 人才踢人也1（第6页）

公司时，交给他的是一张解聘书。

这种作法并没有一点算计员工而不讲情面，而且非常合理，对

于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，给公司将带来巨大的损

失。

某海外公司开发部经理几年来一直在财务账本上做“花账”，

将贪到的钱放人自己的腰包。事发时，公司监察部把他请到办公

室，将他的罪证——公布后，宣布将他开除，同时把他办公室里的

私人物品交给他，请他立即离开，并告诉他，已将他起诉，如此干净

利落地切除“病根”，虽然有些显得人情淡漠，但是要解决问题，建

立公司正常工作秩序，恐怕这是最好的处置办法。否则公司将会

一失足成千古恨，造成更大的损失。

像这种有损企业形象，破坏公司利益的人是非“踢”不可的。而

且踢的越远越好，韦尔奇还提出10%淘汰率的原则，但要坚持这

一原则却是很困难的事。就在韦尔奇卸任之前不久的一天晚上，

他到纽约第5大道的一家商店买衬衫。在导购员帮韦尔奇挑选合

适尺码的衬衫时，这家商店老板走了过来。

这位老板是一位非洲裔年轻人，昨晚在电视上看到了韦尔奇

的访谈节目。他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员

工的观点很感兴趣。

“韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌而

又神秘地说着，一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间，在那里，

没人能听到他们的谈话。

“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一

定要淘汰其中的两位走人吗？”

“基本上是这样的。如果你想拥有第5大道上最优秀的销售

队伍的话！”

……

让韦尔奇忍俊不止的是，他的“10%淘汰率”理论反馈来自第

5大道的一个服装店老板那里。这也许能够说明“10%淘汰率”还

是颇有市场的。

所谓“10%淘汰率”，是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套

有效评价组织的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。

每年，韦尔奇都要求每一家通用公司为他们所有的高层管理

人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们的员

工进行区分。他们必须区分出：哪些员工是属于最好的20%，哪

些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于最差的10%。如果他

们的管理团队有20个人，那么就应知道，20%最好的2个人和