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第11章 人才踢人也1（第7页）

10%最差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。

韦尔奇对于那些不能或不愿融入团队中的一员的通用管理人

员，有必要逐步治疗其心理的病症。他承认，要想改变通用管理人

员们的顽固老化思想和行为是一件很困难的事。他在公司年报中

特意提到，去管理、控制、指挥他人的欲望是异常强烈的，并且，按

照通用电气公司一个世纪以来的传统认识，衡量个人价值的通常

标准是：他是否知道管理者以及他手下管辖员工的数目。

杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。

他对管理人员应该具备的品质特征进行了详细描述，揭示出在通

用电气能够得以生存发展的惟一办法是：让自己成为团队中的一

员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。

有一次韦尔奇到一个通用的主要事业经营地去视察，他对负

责该处事业的经理说：“这个事业已经经营得相当不错，但我觉得

它可以做得更好。”

这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的

盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的

事。你到底要我再做什么呢？”

韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案。我惟一知道的是你可

以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回

来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任

了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝

试不同的方式，以不同的角度去分析事情。”

这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，一个月后他没有做任何

改变。一年之后，他被革职。

但是，处理表现最差的10%相比之下要艰难得多。新上任的

经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦，是件容易的事。

但事情越来越困难。到最后，“简直就成了一场战争”。

他们认为，那些表现最差的员工已经离开了这个团队。他们

已经喜欢上了团队里的每一个人，和每一个人都有了感情。到第

三年，假如说他们团队有40人的话，对于底部的10%，他们经常左

思右想犹豫不决，连一个都确定不出来，更别说四个人了。同时，

经理们会想出许多奇招怪法来避免确定这底部最差的10%。有

时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司

的人列入“黑名单”。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在

最差员工的名单里。

（本章完）