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第10章 企业速度简捷4（第4页）

一个都有自己的一套班子，负责财务、推销和计划以及检查和复查

每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“集团”和“部门”，消除了

它们所引起的组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责

人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。

更使人们惊叹的是：韦尔奇通过这种机构改革，把这么庞大的

巨型公司的行政管理人员，从1981年的1700人减少到1987年的

1000人，到1992年便减少到只剩下400人。这一事实本身就意

味着公司总部的管理效率有多高，以韦尔奇的话来说，“我们管理

得越少，却管得越好了。”

经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每

月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。通用

电气公司财务主任丹尼斯·戴默曼现在让各企业把每个月的数字

留在他们自己手里。他的财务班子把更多的精力用于改进“影响

最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况。财务班

子不再是整天盯着几个小数点，而是用更多的时间来评估可能做

成的生意。

这种管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也

表现在各个直接经营单位内部。

通用电气公司重型燃汽轮机制造基地，全厂有两千多职工，

年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有

几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经

理直接面对一百多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有

任何副职。又如飞机发动机公司，1990年开始，把厂长以下的各

级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供

应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20~

50人，选举产生组长，进行自我管理整个生产工序，实行自我控

制，只有最终产品的质量检查和控制。

与压缩管理层次的组织改组相适应，在干部设置上，从公司到

产业集团直至基层，都采用上层的副职担任下一层次的正职的办

法，每个人只向一个上级报告工作，因而层层有职、有责、有权，避

免了多头领导，做到决策迅速，办事效率高。每一个产业集团的主

要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职，都是产业集

团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作。这样的干

部设置既保证了产业集团一级负责人参与公司一级事务的讨论、

决策，了解公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻公司的总