81中文网

第27章 策略有目标与1（第7页）

加以根除，最终消除了通用内部的岛国现象。经由“合力促进”

计划，通用开始有系统地向全球最佳的公

司伸出触角，探索更好

的行事方法，这就奠定了通用学习文化的基础——这又是韦尔奇

在90年代后期强调的另一个重要企业策略。

这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到“合力

促进”这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除

公司的外部界限。

在拆除边界时，许多企业多年来致力于精简组织，但随后它

们发现，光凭关闭工厂、提早退休年限无法保持竞争优势。虽然

它们在合并业务、重组业务流程、降低成本等方面仍大有可为，

但因为别家公司在下着同样功夫，要想独占鳌头实在困难重重。

于是，许多经理人把目光重新投向损益表中的赢利栏。在此过程

中，走内部发展之路再度成为企业进步的法宝。

尽管拓展国际市场，包括收购其他公司等举措，仍是许多企

业发展壮大的途径，但与此同时它们的重心开始向内部转移。能

在越来越苛刻的市场上贏得一席之地的企业，大多是靠发展内

部。归根究底也就是对产品进行必要的扩充和更新换代。

这些道理说起来多么浅显！但许多公司都是在付出高昂代价

之后，才明白了做起来难的原因：既要管理好新产品、新业务的

开发，同时又要安排好已成气势的原有业务，绝非易事。

内部发展成功的范例比比皆是。如诺基亚（Nokia）、惠普

（Hewlett-Packard）、佳能、三星。他们都从内部建立和发展起茁

壮成长的业务新技术，成为该策略可堪效

仿的楷模。

无界限对90年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部

的主管加里·温特注意到“无界限概念对促使我们像小公司那样

行事是必要的”。对韦尔奇来说，无界限意味着在工作中我们是

一个集体，需要共同承担责任，相互合作，而不是各人自扫门前

雪，相互之间不交流。在大公司里，你能感到人们是老死不相往

来的。但是无界限却能激励人们共同参与，合作共事。

在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不

出的问题。“我不知道该如何回答。”这个职员不知所措地坦白

说。韦尔奇鼓起掌来，说：“这样很好，但是你必须确信你能找

到结果，并且让我知道。”董事长很是兴奋，他在员工之间创造

了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少

的无用功中获得回报。

我们究竟应该如何消除组织内部的边界和壁垒呢？杰克·韦