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第25章 变革提升企业的6（第5页）

上午9时~11时“群策群力”会议期间等候在电话机旁。专家

常常当场对重要的问题作出回答。

所有的会议都用一种特定模式，在第一天有30~40个受邀

者（有的会议只有20个参加者）。参加者代表不同的群体，从高

级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。同时还有一个主持

人，以打破僵局使会议进行下去，鼓励听众坦白地表达意见。

业务主管（或业务的其他高级代表）在第一天阐述某业务的

强弱之处，并解释在通用的总体战略中其充当什么角色。

主持人然后把全部人员分成四个小组，一个房间内8~12个

人讨论由主要演讲者提出的问题，这种分开的房间相互之间很

近，使主持人可以很快从一个房间到另一个房间。主持人的任务

之一是检查由两个或更多的小组是否在讨论同样的问题。主持人

对讨论什么并没有否决权，然而就像一个**裁判一样要保持赛

场公平：防止高级雇员主导会谈，在房间中欺负其他人。同时，

也要像裁判一样远远旁观，让出席者的谈话占主要地位。

会议期间，讨论者被要求评价业务的四个方面：报告、会

议、测评体系和审批程序。哪一个是有意义的，哪一个是没有意

义的呢？应该除去什么，又应该保留什么呢？这些都要让人们去

讨论。

通过这一运动，工人们的积极性被调动起来了，参与公司事

务的热情高涨

了，生产效率提高了。

这为韦尔奇赢来了一片盛赞。有些人预言说：“群策群力”

运动将成为美国企业中最重要的特色。甚至连美国商业部长也打

电话来询问此事。《***邮报》报道“群策群力”运动的时候

充满了激情，说这也许是韦尔奇在重塑GE的过程中最不寻常的

努力了。“因为它击中了通用电气的公司文化核心，并且代表着

对公司管理方式的重要反思。”

下面是韦尔奇自己总结的成果：

“当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更

深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们

往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们通过

这个‘群策群力’计划的过程来开发这种创造性，更清楚地倾听

这些想法，并把这些想法收集起来。”

“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育

每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人

们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表

达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都

会好。”

这似乎是一场及时雨，一场对话，实际上是数以千计的对话