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第17章 能力让员工充分发3（第2页）

电气员工刚刚经历了大裁员，尚怀有恐惧情绪，韦尔奇在计划试

行初期策略性地采取了自愿参与的方式。

通用电气鼓励各部门尽快召开通力合作会议，而不必担心是

否做好了充足的准备和计划。谨记：尽可能发动更多的人参与到

通力合作计划中来。

早期的通力合作会议不限制议题，任何问题都可以讨论。

（后来，随着通力合作的参加者不再对该计划持怀疑态度，会议

的议题也逐渐集中于某些具体的目标上。）

各部门领导督促参会者多与其他员工交流思想，从中寻找需

拿到会上讨论的课题。通力合作的组织者也提醒参会者自由地提

出话题。

韦尔奇语录

对生产力的渴望，对更清晰地了解他人想法的渴望……

促使我们推行“群策群力”策略。

适当激励员工

公司所需要的是那些不愿花费时间旋于管理层内部或者成年累月处于专制**之下的人，他们希望有机会做出决策，尝试新东西，能够在他们的精神和物质上都有所回报。

韦尔奇在通用的第一阶段改革，于20世纪s0年代初期展

开。此改革是全面性的改变，包含了：

（1）事业单位由350个转变为13个。

（2）电子制造事业部不再是公司的核心事业。

（3）高科技与服务部门是公司的重点发展事业。

（4）关闭工厂。

（5）夷平建筑物。

（6）建立新的工厂。

（7）管理层级拋在一边。

（8）公司缩编（员工有30万人，减少了25%），但却有更多的

营业收入与赢利。

韦尔奇将此阶段称之为“硬件阶段”（TheHanrdhaes）。

在此阶段虽然通用的账上赢利有明显的改善，但也带给员工慌乱

与困窘。因为，许多他们过去所依据的基准一一被去除。

他们在新的工厂工作，有新的老板、新的职务，他们希望被

提升的职位大多已不存在了。同时，韦尔奇还从外面挖人来替补

少数存留的高阶职位，这所有的改变都令“硬件阶段”所留下来

的人难以接受。

20世纪80年代末期，韦尔奇觉得他必须改变改革的方向，

他面临了一个严重的问题。由于通用的员工人数少了很多，每个

人的产值势必提高了，然而公司内部仍对裁员的大震动感到战

栗。通用员工开始质疑工作是否有保障。韦尔奇如何能向留下来

的员工保证，并激励他们像以前一样辛勤地工作？

由于公司裁员缩编，因此，要说服员工他们的工作量不会因