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第29章 策略有目标与3（第5页）

有一位决策者，另有二至三名副职。决策权要相对集中，不能政

出多门。

二是执行系统：它是决策的组织实施者。在组织实施过程

中，有大量的管理工作。管理权适当下放、分散，尽量让各执行

部门、执行人员在决策意图范围内实行自我管理。不过，决策对

执行是相对划分的，例如大公司的董事会是决策中心，经理部是

执行系统，但在经理部当中，总经理又是日常工作的决策者，其

他的部门经理和管理人员是执行者。

三是监督系统：它是监督执行系统是否认真执行了决策以及

执行的情况，以保证决策准确无误地得到实施。它包括纪律，司

法、监察、新闻、民主等方面的监督。随着经济建设的发展，尤

其是加强财政、经济、市场监督。

四是反馈系统：它是将指令执行的实际结果反馈到决策中心

和执行中心，以修正和完善指令。它包括调研、统计、信息、咨

询等机构。反馈系统可以是多渠道的，以便从多个侧面了解执行

情况。

按照上述一系列要求建立起来的组织结构，就是一个能够运

用自如的整体结构，能够有较高的工作效率。

但是，通用公司当时的组织结构显然与韦尔奇的无边界相去

甚远。

韦尔奇决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理阶层

之间的沟通障碍。

1984年末，柏林甘退休，而由当时的执行副总裁兼服务及

材料事业群的主管赖利填补他的位置。韦尔奇利用这一机会，宣

布赖利所留出的服务及材料事业部门的空缺不再填补，从而也就

废除了这个“事业群”。到1985年末，其他几个事业群的行政主

管也相继退休后，韦尔奇把整个“事业群”的管理层都废除了。

经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的五个

层次减少到三个层次，形成了公司→产业集团→工厂这样的三级

管理体系。各个层次的管理权限和责任都很明确，分别是投资中

心、

利润中心和成本中心。

这种组织机构的设置是与韦尔奇为实现公司的战略目标相呼

应的，也使沟通变得更为顺畅。再进一步分析一下改革后的组织

机构情况，便非常清楚地体会到管理机构的改革是如何与无边界

的目标结合在一起的。

韦尔奇语录

结果是各种计划表越来越厚，印制越来越美观，