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第36章 经营数一数二3（第3页）

韦尔奇语录

全球化是理所当然的事，

企业成功的规则只有一上：国际市

的占有率。获胜的公司属于那些能够撑握

命运的公司——全靠开发全球市场获胜。

全球化的进程

为了参与全球竞争，企业必须为每一个国际市场都准备一套独特的战略，全球化的是商业活动，而不是企业。

韦尔奇的全球化革命真正开始运作，是在1987年的法国。当

时韦尔奇正在参加法国展览会，而他完成了一项将永久改变通用

电气面貌的交易。韦尔奇用价值30亿美元的通用电气消费电器

设备公司交换法国医疗成像设备公司汤姆森公司，从而发出了一

个重要信息：通用电气将不再把其重要业务限于美国。在进行这

项交易（包括支付给通用电气8亿美元现金）时，韦尔奇还强化了

他实行“数一数二”战略的承诺。通用电气的电视业务正处于困境

之中（全球市场上的排名不超过第四名）。虽然媒体严厉批评韦尔

奇廉价卖掉了“一份美国与生俱来的家业”，但韦尔奇知道自己所

做的事是正确的。在他看来，获得在法国的立足点和退出正在亏

损的业务是很自然的决策。而事后，这个决策也被证实了其正确

性。

此后，通用迅速向其他海外市场扩张。它分别与德国的一家

工业发动机公司博世公司和日本一家电气设备公司东芝公

司建立

了合资企业。

而韦尔奇的全球化业务正式得到突破，则与英国一家也称为

通用电气的公司有关，这家公司与美国的通用电气名称完全一样，

实际上并无任何联系。直到2000年，英国这家公司终于更名为

“马可尼”，此时，韦尔奇的通用电气公司才真正拥有了“通用”这个

名字及应享有的有关名称的一切权利。****年，英国这家通用电

气公司正面临着仇恨型兼并的危险，于是董事长阿诺德·温斯托克

先生给韦尔奇打了电话，请求韦尔奇的援助。

经过反复磋商，双方最终于****年4月建立了一系列合资企

业，通用电气并购了英国通用电气的医药系统、电器、动力系统和

配电的业务。这个协议使通用拥有了一个很好的工业企业，在动

力领域立足，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。

直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企

业，仅在欧洲市场占有不到2%的市场份额。通用是世界上第二

大的照明设备生产者（仅次于飞利浦），****年的营业额为23亿

元。但它在欧洲排名第六，只占欧洲灯泡市场的3%。因而，当韦