是第一级,不是第二级,这意味着第一手的、最大额的利润就落在了昌江,若该车企连续三年把相关的订单交给昌江,在企业规模上,那它甚至完全可以再往上跨一个层级,比肩欧洲老牌的汽车零配件生产企业,成为亚洲这条供应链上的执牛耳者。
当然,日本车企选定昌江,这其中很大的原因,还因为昌江的本质上是港资企业,而非大陆本土企业。这中间的关系是很微妙慎重的,涉及到一些政治背景、历史、人文、专业度、资金链、信誉度、政策、心理因素等原因,日本人更倾向于和香港人合作。
总之,不论如何,或许还带着点运气的成分,姚劲成的昌江精密拿下了这个生产订单。
姚劲成是工科出身的老板,对技术熟识,但是他当老板已经当了二十来年了,香港有个几十人的核心团队,广州的厂里也有为他所用的、基本上能处理好本职工作的技术团队,他目前的主要工作是当一个好的企业管理者,专业的事情瞒不过他,当然,他也不是处处细节都跟进,只要打头阵的事情完成,其他的则是放手给底下的人去做。
不然事事都要管,那就不是老板了,而是管家婆。
前面付出了那样多的心血,这个订单却出了这样简单的差错和无谓的浪费,姚劲成发怒的原因是显而易见的,他爱穿黑西装,平时看起来,周身的气质是严肃的,可并不是个苛刻的老板,也不会无故对下属发脾气,是个讲道理的人。
但这回,也是控制不住了。
姚劲成深吸一口气,点了王忠良来问话:“王经理,产品最终生产,是你负责的。前面香港和广州两地开会,你也参会了,你来说说,到底发生了什么事?为什么会犯同样的错,甚至没有等客户确认就开始订单生产?究竟是谁带头给你签的字?”
他的普通话不好,但语气完全掩盖不住他的怒火。
其实姚劲成也知道,这种错误环环相扣的情况下,生产部门不可能单独背负这个责任,首先确定生产一定是几个部门的负责人共同签字的,另外王忠良他们也一定是按照来图做生产的,其中技术和审核流程的源头,也必定是出了状况,后面才会全都错了的。
这件事最让姚劲成尴尬的不是做错事,而是错误是从客户那里反馈来的。
像这种对精密度高需求的模具和产品订单,定然是需要往来几次,甚至是几十上百次的重复确认,才能最终确定生产。
因为是第一回合作,最开始是客户来图纸,昌江精密报价,报完价后,开始进行技术设计调整,因为工厂在广州,主要负责的是葛宝生带的小团队,双方都发现中间有些误差,几经开会,调整过几十次设计稿,才算是过了关。
葛宝生的办公室架子上放着许多乱糟糟的图纸,这些图纸有简体中文、繁体中文、日文版和英文版,如果不是他本人,谁都很难分辨出最新的那版在哪里。
先是模具的设计完成,到了生产阶段,又因为实际操作和材料等原因,样板质量和参数不稳定,寄去给日方客户的时候,客户又提出了模具参数的更改。
最后一次版本确认,已经到了五月份,其实不论是香港那头的同事,还是葛宝生这头,都有些疲惫了,偏生这时候,客户又调整了一点新需求,但日方的试装配设备还没做出来,就没有及时提供到给昌江精密。
在这个过程中,葛宝生跟着改动设计稿,也让香港的同事去催促客户发新的装配件过来,客户又急着要样件,样件已经寄出去五回,每一回都有或多或少改动反馈回来,那就只能继续修改模具,再次打样。
日本客户那边,最终拍板确立了设计稿,葛宝生等人总算松了一口气,终于熬到头了,于是就安排连夜打样,再一次寄出。只是这回,客户那方收到了广州寄出的样件,在试装配的时候,发现尺寸厚度不对,工艺冷却时长也不对,时间太短,造成厚度削弱,产品的质量就打了折扣,根本不能用在整车装配上,不然随便一撞就烂了。
这个参数不对的情况,在第一批样品寄出的时候就已经有过,客户自己先发现,强调必须要改正过来,而且还是一点点调整的更改,结果再次重复一模一样的问题,于日本客户来讲,就相当于前面的工作都白做了。
这个事件的流程,是从客户那里直接反馈到香港的销售团队,再到昌江精密工厂,葛宝生和王忠良、梅长发等人重新对了设计稿,发现用错了版本,而他们因为着急赶订单,竟瞒着香港那头,自作主张开机生产,结果一检查,完成的八千件产品全都是这样的情况,当时正在生产着的机器被紧急按停。
其中有五千件已经装箱打包,一千件由物流和货代开始报关。
之所以事情做得这么紧急,就因为厂里订单多,仓库一直都是高负荷的状态,附近厂房密集,又难以找到储备仓,不然就要放到郊区去,可在郊区,货品安全就难以保障,因此货物尽量能先走就先走,不要堆积在仓库,从前也有这么操作过,没有什么大问题。
若是早发现,只有几百件或者上千件产品,大家可能就这样互相掩盖过去了,但关键是客户直剌剌地捅了出来,并且给姚劲成写了很长的一封传真,指责昌江精密做事粗糙,没有流程管理。
而且将近一万件的成品,耗费的原料和成本是巨大的,没有一个单独的部门和个人能承担,梅长发等人最后只能上报给在香港的姚生。
老板发问,王忠良硬着头皮答话:“我们检查了目前生产的产品,发现是参数错误,所以冷却的时间也就跟着变动了。”