81中文网

第四章 营销战略 用战略决定成败用营销决定优劣（第3页）

创造有利的业务战略计划

业务战略计划是指企业的各具体业务单位，根据企业的总体战略而制定的具体战略计划，是指导性文件，直接指导企业各项业务开展。业务战略计划的制订，不只是一个工作程序上的安排，更是一种谋略。

企业业务战略计划的终极目的是通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式，对企业拥有的一切资产进行有效的运营，以实现资本增值最大。用科特勒的话说，利用企业最具竞争力的优势，实现企业和竞争对手之间产品与服务的差异化，并给企业的客户带来更大的价值。业务战略计划在某种程度上讲，不但是工作程序，而且更是一种谋略。

百安居作为欧洲最大的建材零售商，从中国采购的建材、五金工具等商品，每年高达10亿美元，占总采购量的13，而且这一采购量的趋势目前还在增长。自1999年登陆上海以来，百安居已陆续在北京、上海、苏州、杭州等城市开设了许多家连锁店，几乎遍布了整个中国。在中国连锁经营企业协会于2002年列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜单中，百安居位居总销售额首位，并且取得“单店平均销售额第一”的好业绩。

“先有满意的顾客，再有满意的股东”，在百安居，这是一句人人都知道的话。于1999年刚开第一家店的时候，百安居就打出了两句口号，第一句是“全空调购物”，在当时的上海还没有一个卖建材的地方是带空调的；第二句是“30天无条件退货”，当时市场上的建材店也没有无条件退货的。所以百安居的这些业务战略措施给其带来了不少客源。

百安居的口号到了2006年变为：进入白电、进入软装，在当时，这些可都是竞争对手们所没有的，到目前，建材超市中做软装的也只有百安一家。其实软装对客户很重要，因为客户在装修的时候希望把家电一起考虑进去。除此之外，在中国的家电销售市场上，有国美、苏宁、大中等老牌对手，如果再将与其相同的东西销售给顾客，那么就没有什么竞争优势，所以百安居当时只销售三个牌子的产品，从而避免了直接竞争，充分利用了自身经营品牌的优势。

这些年来，百安居不断地调整业务战略，无论是质量和购物环境，还是价格上，非常注重市场推广。百安居这些业务战略的转变有其合理性，因为只有在具备了质量和环境优势以后，才能做价格差异化，接下来做市场差异化。百安居成功地打入中国市场，正是建立在这些业务战略计划的基础上。

通过合理地利用业务战略，百安居稳固地占据了中国市场的一定份额。成本领先，差异化、集中成本领先和集中差异化，以及成本领先与差异化整合的战略，企业通常会在这五种广义的业务战略中进行选择。企业业务战略计划的制订，应是明确的、可靠的和具体的，而且要体现出企业自身的竞争优势是否能够充分发挥，是否能够很好地满足市场需求。

当然，比如产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择、地理涵盖范围和竞争优势等，都是业务战略的制定与执行会涉及到的多方面因素。但最终目标都一样，就是实现企业的战略目标，为企业创造更多的价值。在科特勒看来，一家企业不太可能会成为市场上的“全能战士”，所以要懂得“扬长避短”，充分发挥自身优势，弥补自身劣势，才是业务战略的精髓，也是市场竞争的王道。

科特勒指出，企业在制订战略时，要优先考虑以下几个问题。

1．成本全面优先：生产成本和销售成本的最低化，是企业所应追求的，这样能在价格上获得绝对优势，以争取较大的市场份额，在价格上低于竞争对手。

2．差别化：企业应当发展那些在某些效益范围内会产生经营利益差别的优势。通过对整个市场的评估，从中发现某些重要的客户利益区域，并集中力量在这些区域完善经营。

3．集中化：企业应将主要力量集中在少数产品与服务上。从了解这些细分市场的需求入手，运用产品差别化或者成本领先策略。

科特勒认为，最有效的战略是要求企业寻找战略同盟者，否则，如果没有形成国际化的战略，即使是那些巨型企业，也不能取得在其业界的领导地位。如西门子、IBM等，凭借企业国际化的战略，在全球范围内都有着举足轻重的影响。

制订全球性的标准和实现全球范围内的联盟，这是新技术应用的要求。虽然处在激烈的竞争中，但是许多由新技术催生下的企业可能会暂时忘记竞争，选择共同制订业界全球化的标准。在新技术领域，众所周知，能得到事半功倍的利益的，往往是标准制订者，他们顺理成章地会成为市场领导者。这正如现如今所流传的一句话：三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准。

寻找战略同盟者，其实也是市场的营销组合，企业正是在竞争与合作中取得发展机会的。正如科特勒所言，凡是有竞争的地方，同样也会有合作。

调整营销战略，延长产品成熟期

一种产品的销售增长率在到达某一点后将放慢“步伐”，此时，产品将进入相对的成熟阶段。科特勒指出，当产品进入成熟期后，会给营销人员带来巨大的挑战。

1963年，在“无声小狗”便鞋销售额增长率日渐缓慢，产品开始跨入成熟期的时候，美国费林公司开始对消费者购买这种产品的资料进行比较详细的调查。

经过仔细的调查发现，有61％的成年人知道“无声小狗”便鞋，但仅有10％的成年人各自购买过一双。一般购买“无声小狗”便鞋的顾客平均收入比较高，也有比较高的文化水平。调查还显示，在所有购买“无声小狗”便鞋的调查对象当中，年家庭收入在5000～7500美元之间的占51％；年家庭收入在7500美元到1万美元之间的占28％；年家庭收入在1万美元以上的占21％（当时这种收入属于高水平），他们当中大部分是专业人员或者技术工人，购买的主要原因是“无声小狗”穿起来舒服、轻便且耐穿。这样一来，费林公司真正了解了人们购买“无声小狗”的主要原因，以及顾客的经济收入与教育水平等情况。

针对不同的目标消费群体，费林公司采用了以下几种营销策略。

第一，继续扩大广告范围。费林公司在各种报纸、杂志上进行大力宣传，自1964年起，开始通过电视广告的形式，在“今日”与“今夜”黄金时间栏目内进行广告宣传，同时还增加了13种杂志广告，扩大影响到新目标市场上。

第二，强调“无声小狗”便鞋的特点就是舒适。费林公司在1965年打出了这样的宣传主题口号，即“穿上无声小狗便鞋，使人行道变得更柔软!”

第三，继续对销售渠道进行拓展，发展新的零售点。此时，费林公司已经拥有1。5万个零售点，主要是鞋店与百货公司，与此同时，一些实力很强的竞争对手也成了该公司的最大消费群，“无声小狗”便鞋通过他们的零售店进行销售。

在这个阶段后期，因为成本有所提高，使每件产品价格涨到了11。95美元，但由于这种便鞋的质量好，比竞争者的成本低，总销量依然在上升，到1965年，“无声小狗”便鞋的售卖与利润都达到了高峰。

在产品成熟阶段，美国费林公司果断地采用科学调查，确立自己的目标消费群体，进一步扩大自己的市场，创造了市场的新巅峰。科特勒建议，当产品步入成熟阶段之后，由于价格、非价格竞争达到高潮，各竞争对手的价格渐渐一致，这时企业应该针对需求差异，灵活地采用定价方法，以稳定产品销量与利润。

科特勒认为往往在这个时期，一些比较弱的中、小企业开始被淘汰，业内最终只剩下一些善于防守的企业。此时，企业可以通过调整市场、调整产品与调整营销组合的策略，延长产品成熟期，或者使产品生命周期再循环。

第一，调整市场。此种策略不是改变产品自身，而是发现产品的新用途或者改变推销方式等，从而扩大产品的销量。

第二，调整产品。此种策略以改变产品自身来满足消费者的不同需求，吸引有不同需求的消费者。整体产品概念的任何一个层次的改进都可以看作是产品再推出。

第三，调整营销组合。此种策略通过对产品、定价、渠道和促销四个市场营销组合因素进行综合的改革，刺激产品销量的回升。比如，在对产品提高质量、改变性能和增加花色、品种的同时，通过早期购买折扣、过特价、补贴运费及延期付款等方法来降价销售；扩大分销途径，广设销售网点，调整广告媒体组合，变换广告时间与频率，增加推销人员，加强公共关系等“多管”齐下，渗透市场，扩大影响力，进而争取到更多的消费者。