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第1章 随机应变（第1页）

没有悟性的生意人，反应就不够灵敏，很难把自己的公司办得“火”起来。因此，办好公司，要有一个“灵”字，灵活的策略、灵活的营销，都是必须的。

世界上许多事物都会隐含着一些决定未来的玄机，经营也是如此。在经营实践开始，如果能对市场走向保持一种悟性，培养一种灵敏的触觉，就可以更好地解析市场。这悟性和触觉实际上也是一种必要的素质准备。

例如，运行的市场如同一列不停奔驰的列车，而每一个打算搭乘这列火车的人，要想顺利地攀上它，就要提前活动筋骨，非要从精神到身体上做一些必要的准备不可，还要在列车到来之前先行起跑，以确保列车从身边飞驰时能顺势攀援而上。而事先对市场的调查、了解和预测也是准备工作的题中之意。

由于人们的思想观念不同，对未来和现在的观察也有所不同。有些人凭着其过往的经验，有对事物仔细入微的洞悉；而有些人则对未来完全是茫然的，他们经常会对商机视而不见，不知不觉错失了很多机会。所以一些公司能持久把握市场优势，而大部分公司被川流不息、变动不止的潮流淘汰。因此，培养自己的市场触觉，掌握先机，就能在商场中获胜。

既定未来理想的公司经营能力，是不断创新的力量。公司能因环境而设定目标是生意人本身必须具有的先见之明。若老板固执守旧，沉湎于过去的成绩，那就没有发展前途，没有远大的未来。做生意应以公司环境为导向，因为公司外部环境的改变，一定会使其受到影响。变化也表示了机会，若老板能掌握此变化的机会，就可能是成功的契机；若漠视了变化，公司就会失却灵活性，丧失商机。以致在新时代中被逐渐淘汰。

“和对手同样努力，却无法超越其业绩是常见的事，若比其多付出百分之十或许有可能，”副总裁克里斯·彼德斯说：“但若懂得随机应变，提供一些不同的东西，则必可轻易取得领先的地位。”

微软的多媒体艺术百科（Encarta）光碟于1983年春季上市，当时主宰百科光碟市场的两家厂商Co**ton’s和Grolier，都以完善的编辑内容及长久建立的良好口碑为其推销重点，Co**ton’s甚至在广告中嘲笑微软的这项新产品，将这比拟为一部在路边杂货店中，垂手可得的廉价百科全书。

负责这项产品的小组人员，深知其无法在内容上超越对手，因此遂将着眼点置于个人电脑的各项特色上，也就是多媒体本身所具有的影像、音响和动画等功能。他们发现，其实消费者并不太想读一些花了大篇幅详述星球如何运行、或是猫如何蹑足行走的冗长赘文，但对于亲眼目睹这些景象表达了高度兴趣。小组人员并首创将所有的相关主题排列在一起，以方便有兴趣的读者搜寻。

相较之下，多媒体艺术百科的竞争对手，把全部的焦点放在目前使用者习惯应用百科全书的方式，也就是查阅功能，因此无不全力研发如何使读者的查阅速度更快更有效率之方法。反观微软重视读者感性的一面，因此完全对于理性层次的考量反而不是那么注重，结果出乎竞争对手的意料。这个光碟百科全书以其影像、动画和音乐吸引了读者的注意力，每天都花许多的时间浏览其内容，并悠游于新的事务领域之、中。微软成功的将消费者的注意力转移到了一个新的层次，进而主宰了整个百科光碟的市场，它的销售量甚至领先一般百科

全书的印刷版本。

而在向软体零售商、***、消费者和学校推销时，微软也将百科全书的内容及使用方式重新定义，不但出示了其在影像动画方面的优势，及比传统的百科全书更能吸引一般消费者阅读学习的优点，同时还加了个新的趋势——提供最新的资讯。

一般印刷版百科全书的最新资讯，往往距离出版日达六个月之久，这是因为旷时废力的编辑和印刷程序所致。而一般光碟百科也有截止目的限制，因此上架时再快也只能看到相隔月余的资讯。而微软特地就此研发了一套程序，使多媒体艺术百科在上市时能汇集到相隔仅数周的最新资讯。

市场行销人员会根据目前所发生的大事来决定销售重点。1994年时，多媒体艺术百科上市前两个礼拜，恰逢中东和平协定有了突破性的发展，进而决定签署。因此百科全书趁势收录了这个事件的部分照片和演说内容，并附加了详细的背景资料，更重要的是。微软落实了原先的行销策略，将这些资料整理成一个系统，示范于产品之中。

如果你发觉有几项生意很有潜力，就要在预测未来以后，考查一下自已的现有资源是否足以应付趋势带来的机会？现时的人力物力是否是以应付新计划？现时公司的科技水平是否足以满足市场新需求？发展汁划所需的资金要多少？若资金不足，有没有办法向外举债而获取资金？公司做市场预测之时，即使找到不错的赚钱门径，但本身的实力如果不足以完成计划，公司就无法把适应未来的方案加以实施。所以，考核自己的实力，应从符个方面进行考察并做好准备，使自己的计划成为可行性方案。

对市场未

来趋势的预测，有赖于自身的经验和判断力，或多或少总会带有风险，而有效的信息情报可将风险降至最低。自以为懂而盲目乐观，一厢情愿地以为某行业大有可为而不加以研究分析，或只顺自己实力去做，就真正会具有风险。也就是说，在预测市场之前，首先要备有完善的、充分的、准确的资料，在此基础上留心细辨，抓住其中隐含的有潜力的信息，确定自己的经营项目和经营方向，进而确定服务形式或产品；然后就要量力而行，根据自身的能力——包括技术水平、资金储备、人力等因素而综合加以抉择。

风险并不可怕，任何时候都不是没有风险，等着天上掉下馅饼来是傻瓜的行为。有了一半以上的把握，那风险就值得冒一下。对商机的把握，也就是看一个老板的悟性了。成功语录

“和对手同样努力，却无法超越其业绩是常见的事，若比其多付出百分之十或许有可能。”###第2章周详成事

微软是个庞然大物，它作为一个单个的实体，像B一样工作，吞噬沿途的一切，这种印象离现实相去甚远，微软事实上不是一家单个的大公司，它是由许多小型独立公司组成的集合体。各种职能大部分由各项目组独立完成，微软认识到大公司会变呆，工作程序会比工作还重要，与此同时，劳动生产率会减慢甚至停滞。

首先，同一种方法不可能对所有项目都是最好的；任何一种行政组织结构，无论设计得多么好，都不可能比得上专为单个项目设计的结构好使。拿出任意一组不同的团队，每一个都能设计出适合自己的最优工序来。

同时，由于是自己设计，团队就能够根据需要随时修改工序。如果是由上头制定的工序则必须得上报，即使上报申请被批准了，批准过程本身就

花费了时间和精力——时间和精力更应被用于项目本身。

如果缺乏良好的规划，不论是行销计划、技术转移或是降价活动，都不可能成功。微软人在作出一项决定前必先将竞争对手、客户及合作伙伴等因素，纳入考量之中，其反应为何？其所可能采取的应对措施为何？公司又该如何应对之？

当微软人考虑对一个特定产品采取降价措施时，必定会反复推敲当其竞争对手采取相同策略或以更低的价位时应采取的步骤。如果一项新产品的推出可能对市场造成冲击，负责这项产品的相关人员，也会作一些可能性的应对措施，如调整生产数量以降低市场需求等等。

这个原则也可以从反而考量，如果一个竞争对手宣布降价、大规模促销或是推出新产品，绝对不要坐以待毙，你应该积极地采取行动。

在视窗世界（WindowsWorld，一个吸引了数万人的电脑展）开幕前不久，WordPerfect宣称将在展览中，展示其研发出的最新版文书处理软件。从他们所发布的新闻稿中，Word的行销人土员判断这套新版的文书处理软件中，少了一些微软预定在稍后发表的新版文书处理软件中，所具备的新增功能，这些功能都是根据消费者的需求所设计的，包括自动校正拼字错误，和文件自动格式化等，使整份文件美观的功能。

由于行销人员知道***认为，一旦WordPerfect的新文书处理软件出版后，必能称霸市场，因此他们猜想若先对外公布新版Word的功能后，也许能取得部分的市场占有率。

经过了几天的观察后，行销人员正式采取行动。一方面在参展摊位上示范新软件的功能，一方面赶在wordPerfect展示新产品的当天发布新闻稿，正式推荐新产品的特色。

这个战略奏效了，WordPerfect的风采不但被Word完全抢走，而且***一反以往的捧场态度，反复追问道：“你们有没有自动校正功能？有没有自动格式化功能？”

但在某些情况中，也不妨保留一些资本，以待对手出招时化解。当微软的试算表软体Excel销售量凌驾于对手Lotus1—2—3时，行销小组并不急着发布这个消息，直到他们打探到莲花公司计划公布Lotus1—2—3得到一奖项的消息时，才选在同一天向***公布。效果如何？不但完全盖过了Lotus1—2—3得奖的风采，《华尔街日报》更以“试算表战争正式结束”为标题，刊戴了一大篇文章。换言之，真正的焦点不是奖项，而在销售量上。

在规划长期策略时也应深思熟虑。1980年代初期，微软决定开发“鼠标点选”软件，因其认定这个新发明终将取代传统惯于以打字键入指令的方式，所以积极从事行销活动，并将其目标订为速战速决，毕其功于一役。因此首先选定适用点选方式的商业软件；其次决定专门生产麦金塔电脑的商业软件，因为麦金塔电脑的设计即大量采用点选功能；最后决定在视窗上研发相同的软件。整个技术转移的过程几乎花了十年的时间，但其成果却为微软带来每年四百万美元以上的收益。成功语录

如果缺乏良好的规划，不论是行销计划、技术转移或是降价活动，都不可能成功。微软人在作出一项决定前必先将竞争对手

、客户及合作伙伴等因素，纳入考量之中！其反应为何？其所可能采取的应对措施为何？公司又该如何应对之？

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